Von Ingrid Gerstbach

Ich werde oft gefragt, welche Weg der beste ist Innovationen einzuführen: von oben nach unten oder von unten nach oben? Meine Antwort darauf lautet ganz einfach: Sowohl als auch, vor allem, wenn Sie auf lange Sicht erfolgreich sein wollen.

Was darf's denn sein: inkrementell, disruptiv oder doch lieber radikal?

Die Art und Weise wie ein Unternehmen Innovation intern strukturiert, ist ein klarer Indikator dafür, welches Ziel ein Unternehmen mit Innovation verfolgen möchte. Es gibt drei wichtige Abstufungen im Bereich der Innovation: Inkrementell (hält das Unternehmen im Spiel), disruptiv (ändert das Spiel), radikal (ändert das gesamte Spielfeld und die Art wie wir leben).

Radikale Innovation ist eine dieser seltenen Ideen, die unser Leben vollkommen auf den Kopf stellt und bestehende Industrien obsolet macht. Im Laufe von fünf Jahren kommt das ungefähr ein Dutzend mal vor. Als Beispiel muss Apples iTunes herhalten: Die Art, wie Menschen Musik kaufen und Musik produziert und verbreitet wird, hat sich durch iTunes radikal geändert.
Viele Unternehmen betrachten sich selbst gerne als radikale Transformateure, nur die wenigstens sind es tatsächlich.

Sie finden das ganz schnell mit einem einfachen Trick selbst heraus: Achten Sie einfach auf die Struktur eines Unternehmens: Wenn alle Innovation zunächst interne Kontrollmechanismen passieren müssen, dann wird die Innovation selbst sehr wahrscheinlich inkrementeller Natur sein. Die Chancen aber, damit einen echten Durchbruch zu erreichen, sind dabei ziemlich bei 0.

Inkrementelle Innovation = operationale Ebene

Lassen Sie uns kurz über inkrementelle Innovation sprechen. Diese hält Unternehmen im Spiel, d.h. es ist eine schrittweise Verbesserung von bereits Bestehendem (Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsmodelle oder Prozesse). Klare Regeln und festgelegte Zuständigkeiten definieren die Abläufe und helfen den Unternehmen, in stabilen Märkten ihre Marktposition durch Produkte mit guter, weitestgehend gleichbleibender Qualität zu sichern.
Es gibt dabei wenig Chancen und Risiken, deswegen findet inkrementelle Innovation meist auf operationaler Ebene statt. Auf dieser Ebene kennen die Mitarbeiter den Kunden/Verbraucher gut und Entscheidungen werden im Konsens und mit dem Input aller involvierten Stakeholder getroffen. Das Management schaltet sich dabei manchmal überhaupt erst dann ein, wennIdeen bereits ausgereift sind und nur mehr gepusht werden müssen - selbst das ist oft nicht mal nötig. Inkrementelle Innovation läuft geradlinig meist nach dem Stage Gate Prinzip ab: In klar voneinander getrennten, festgelegten Stufen sind sowohl Phasen als auch Schnittstellen bereits definiert.

Sind also die Schritte von der Ideengenerierung bis zur Markteinführung vorhersehbar, dann ist das ein guter Boden für inkrementelle Innovation.
Leider wird inkrementelle Innovation oft auch verunglimpft, weil sie nicht cool oder sexy wirkt. Ein tragisches Missverständnis, weil keine andere Methode Unternehmen besser wettbewerbsfähig hält als diese.

Es lebe die Disruption?

Aber: All, das, was dazu beiträgt, dass inkrementelle Modelle funktionieren, erstickt unbeabsichtigt disruptive Ansätze bereits im Keim. Warum? Weil Konsens und vertraute Metriken der Tod von Disruption sind. Entscheidungsfindungen und Metriken funktionieren bei disruptiven Ansätzen in der völlig entgegengesetzten Richtung. Disruptive Innovation ist die Etablierung neuartiger, bisher unbekannter Produkte oder Dienstleistungen. Oft beginnen diese von Startups initiiert als kleine Nischenlösungen und lösen später eine wahre Marktrevolution aus. Disruptive Innvationen verfügen über so starkes Entwicklungspotential, dass sie einen Prozess in Gang setzen können, der alles Bestehende überholt, Marktführer verdrängt und Regeln neu definiert.

Struktur für Innovation: ja oder nein?

Vorschlag: Wenn Sie eine Idee haben, die wirklich Zeug zum Durchbruch hat, dann gibt es auch nichts, das dem widerspricht es zu versuchen (ein echter Test für Disruption). Sie werden aber keine Benchmark oder vergleichbaren Metriken finden. Wenn überhaupt dann zeigen sich diese erst viel später im Entwicklungsprozess.

Bei der Zuständigkeit für Entscheidungsfindung von disruptiven Ideen gibt es eine einfache Regel: „Je höher das Ziel, desto höher die Rolle!“ Warum? Weil bei wirklich disruptiven Innovationen muss das Management (beginnend mit dem CEO) bereit sein, das Spiel mitzuspielen. Es muss kritische strategische Entscheidungen absegnen, Ressourcen wie Mitarbeiter, Geld und Zeit freistellen und die Idee mit Haut und Haar verteidigen, wenn erste Zweifel sich ausbreiten. Sie können auch nicht darauf warten, dass alles und jeder bereit dafür ist. Und sie müssen mit ihren Mitarbeitern von Anfang an bis zum Ende des Innovationsprozesses interagieren.

Viel wichtiger aber ist, dass das Management vor allem bereit dazu ist, den Wert im Absurden zu sehen. Denn eine der größten Mythen bei Innovationen ist „Ich werde die große Idee erkennen, wenn ich es sehe!“ FALSCH! Einstein drückte einst so schön aus: „Wenn eine Idee am Anfang nicht absurd klingt, dann gibt es keine Hoffnung für sie.“  Ein Modell, das weder einen Wert noch Fürsprecher für absurde Ideen findet, wird wahrscheinlich nie das Spiel in seinem Markt ändern.

In den meisten Unternehmen erleben die wahren radikalen, spannenden, absurden „Anfangsideen“ das, was wir das „Einen-Gedanken-wars-wert-Phänomen“ nennen: Sie werden noch im Denken abgeschossen. Meistens von einem wohlmeinenden Management, das sich nicht mit dem Workflow von Innovation auskennt -  nicht, weil sie engstirnig wären!

Bei disruptiven Ideen ist also nicht das Management der Feind - so wie es gerne mal dargestellt wird, noch sind die Menschen in den Unternehmen inkompetente Dummköpfe. Vielmehr ist es das Prozessmodell, das defekt ist.

Deswegen funktioniert inkrementelle Innovation bottom-up, während radikale und disruptive Innovation top-down passiert.