Von Ingrid Gerstbach

Unternehmen, die wachsen, finden sich bei Innovationen schnell zwischen konventionellen und neueren Ansätze wieder. Während die traditionelle Strategie eine genaue Analyse und kritisches Denken erfordert, lebt Design Thinking vom „Learning by Doing“ Prinzip. Ich bin der Überzeugung, dass der wahre Schlüssel zwischen diesen beiden Ansätzen zu finden ist.

Tod durch Analyse

Eine der schlimmsten Angewohnheiten vieler Unternehmen ist pausenloses Grübeln ohne Ergebnis. Eine Obsession zur Risikominimierung führt letztlich zur Unfähigkeit, Entscheidungen schnell genug zu treffen, um auf Probleme zu reagieren. Die dahinterliegende Hoffnung ist, wenn nur genug nachgedacht und analysiert wird, doch noch ein Weg gefunden werden kann, um Nicht-Quantifizierbares quantifizierbar und Unvorhersehbares vorhersagbar zu machen. Fazit: Tod durch Analyse.

In vielerlei Hinsicht ist Design Thinking ein probates Mittel gegen diese Denkeinstellung. Mit dem Fokus auf Machen, Iterieren und aus der realen Welt zu lernen, gelingt es, Innovationen zu erschließen. Das kommt daher, dass wir uns mit dieser Methode trauen, Dinge zu tun, die wir vorher noch nicht ausprobiert haben. Danach fühlen wir uns emotional so gut, dass wir aus einem verharrenden Zustand ausbrechen und beginnen, Maßnahmen zu setzen. Die erste Erfahrung mit Design Thinking fühlt sich sehr anregend und befreiend an - vor allem dann, wenn die Methode in einem unternehmerischen Kontext eingesetzt wird, der sonst aus bürokratischen Prozessen besteht.

Ist Design Thinking wirklich immer die Lösung?

Allerdings kann Design Thinking - willkürlich eingesetzt - Schaukelbewegungen ausführen. Nach einer Weile schwingt das Ganze unweigerlich in das andere Extrem: ins kopflose Agieren. Menschen wechseln allzu abrupt von traditionellen Verfahren zu Design Thinking Prozessen, wenn in ihnen die Hoffnung keimt, mit „schnellen Hits“ ihre Vorgesetzten zu beeindrucken. Allzu oft liegt dann die langfristige Rendite der Investitionen in Design Thinking weit hinter den Erwartungen. Eine neue Idee, die auf den ersten Blick beeindruckt oder ein aufregendes Kundenerlebnis verspricht, kann sich schnell als unzureichende Einnahmequelle, zu teuer in der Implementierung oder als zu kleine Lösung herausstellen. Vor allem, wenn es darum geht, ein Unternehmen zu retten, das mit strukturellen Herausforderungen konfrontiert ist. Das ist, was passieren kann, wenn Ihr Denken auf die Symptome organisatorischer Langeweile abzielt, ohne die zugrunde liegende Krankheit vorab diagnostiziert zu haben.

Die Leistungsfähigkeit, also der Bereich dessen, was man tun kann, ist nicht das Problem: Die Frage ist vielmehr, für welche der Tätigkeiten, aus denen Sie wählen können, Sie sich entscheiden sollten. So gibt es beispielsweise zur Zeit für alle möglichen Bereiche unzählige Lösungen wie Cloud, externe Datenspeicherungen und Service-Erfahrungen. Alleine die Auswahl ist schier nicht enden wollend und nicht nur auf Nutzer beschränkt: Auch Entscheidungsträger innerhalb der Unternehmen fühlen sich ob der riesigen Auswahl überfordert.

Was wir brauchen ist also nicht nur einfaches drauflos Agieren, sondern strategisches Vorgehen. Statt reflexartig auf Märkte, Änderungen oder Kunden-Feedback zu reagieren, müssen wir mit Geduld, Klarheit und Selbstvertrauen Entscheidungen darüber treffen, die miteinbeziehen, wer wir sind - und wer nicht. Design Thinking nützt Ihnen nichts, wenn Sie das Warum nicht kennen.

Was also tun?

Um ein besseres Gleichgewicht zwischen dauerndem Grübeln und kopflosem Agieren zu finden, müssen wir "the best of" Design Thinking mit dem des strategischen Denkens verknüpfen, um dann Alternativen zu finden, abzuwägen und für eventuelle Opportunitätskosten einzustehen. Die Frage ist nicht, ob wir lieber denken oder doch handeln sollten. Die Frage lautet vielmehr, wann es Zeit ist zu handeln und wann zu denken.
Die Antwort auf diese Frage finden Sie im Verständnis, wo wir auf unserem Weg der neuen Möglichkeiten gerade sind.

Strategische Analyse und Design Thinking repräsentieren nicht nur unterschiedliche Prozesse: Sie stehen auch für unterschiedliche Denkstile und verschiedene Kulturen. Während Sie in der Praxis selten so klare Optionen begegnen werden, geht es im Grunde doch darum, die richtige Balance zwischen diesen beiden Ansätzen zu finden.

Aber lassen Sie sich nicht täuschen: Die richtige Balance zu finden kein einfaches Unterfangen. Wenn Führungskräfte versuchen, beide Seiten zu sprechen, senden sie oft nichts als wirre Nachrichten aus, die das Unternehmen nur noch mehr verwirren. Der Trick ist, die Stärken des Design Thinkings in die strategische Analyse einzubinden.

Auf die Mischung kommt's an

Im Folgenden sind vier Prinzipien angeführt, die den Einfluss von Strategie und Design Thinking in produktive Art und Weise aufzeigen und dabei helfen, eine gute Balance zu finden.

1. Das Angebot ist nicht die Strategie.

Interaktives Prototyping ist ein wichtiger Aspekt im Design Thinking. Nicht umsonst lautet das Motto „machen, um zu denken.“ Aber Unternehmen sollten auch die Strategie als eine Art Prototyp betrachten, nicht nur Produkte, Prozesse oder Services. Traditionelle Designer experimentieren mit Angeboten, um herauszufinden, ob diese funktionieren oder eben nicht. Es sagt nichts darüber aus, ob der Gedanke hinter dem Angebot gut oder nicht gut ist. Als Ergebnis passiert dann folgendes: Ist eine Idee nicht so gut, wird die ganze Richtung verschrottet und das Unternehmen vergisst den eigentlichen Anstoß dieses Gedankens. Versuchen Sie stattdessen Design-Experimente, die neue Wege ermöglichen, um über Ihre Branche, Organisation und Angebot anders zu denken. Diese Gedankenexperimente können Sie als Prototyp neuer mentale Modelle sehen - darunter Erkenntnisse, Annahmen, Hypothesen und Frameworks.

2. Machen Sie Ihr Denken haptisch.

Finden Sie Wege, die das strategische Denken jenseits von Powerpoint und Excel ermöglichen. Probieren Sie verschiedene Ausdrucksweisen aus: visueller, verbaler und kinästhetischer Natur. Manche Menschen müssen Beziehungen in einem Diagramm sehen, um zu verstehen. Andere brauchen ein Konstrukt der Argumentation. Wiederum andere müssen die einzelnen Schritte in einem Szenario-Rollenspiel durchlaufen. Egal, was Sie wählen: Keine Methode ist besser als die anderen; es ist vielmehr der Modus, der Ihrem Denken hilft und der Sie mit anderen besser kommunizieren lässt. Der Schlüssel ist auszuprobieren, ob anstatt der traditionellen quantitativen Ansätze auch mal qualitative funktionieren. Sie werden überrascht sein, wie viele Menschen sich schneller von emotionalen Argumenten überzeugen lassen, als nur von der numerischen Version.

3. Hinterfragen Sie Ihre Vorannahmen.

Viel zu oft stülpen sowohl Designer als auch Strategen ihre eigenen mentalen Modelle ihren Kunden über. Es dauert eine gewisse Zeit und fordert gezielte Aufmerksamkeit und spezifisches Werkzeug, um zum ersten Mal bewusst die zugrunde liegenden Annahmen, die auf beiden Seiten gemacht werden, zu entlarven. Um die mentalen Modelle des Kunden zu verstehen, müssen Sie quantifizierte Daten und beobachtende Forschung hinter sich lassen und direkt auf die Menschen zu gehen. Lassen Sie sich Geschichten erzählen, analysieren Sie die gesprochene Sprache und achten Sie auf das Handeln Ihrer Nutzer. Auf diese Weise können Sie die Benutzerfreundlichkeit um ein Vielfaches verbessern. Aber nicht nur das, diese psycho-sozialen Profile sind so wichtig, wenn Sie Ihr Branding und Ihre Kundenansprache verbessern wollen. Sie sind der Motor für die strategische Ausrichtungen und Go-to-Market-Ansätze, die die Einführung neuer Geschäftsideen erleichtern.

4. Definieren Sie, was Ihre Strategie ist - und was nicht.

Gute Strategien drehen sich letztlich um Entscheidungen: Es geht genauso um das, was zu tun ist, wie um das, was lieber gelassen sein sollte. Den meisten Unternehmen fehlt es nicht an Ideen. Vielmehr verzetteln sie sich, indem sie ihre Aufmerksamkeit auf zu viele Ideen richten, aber letztlich keine bis zum Ende verfolgen. Oft ist der Grund ein Mangel an Klarheit. Aber auch die Unfähigkeit, eine Linien zu ziehen, die „was uns auf dem richtigen Weg hält“ von „was uns in die Irre führen wird“ trennt. Das nächstes Mal, wenn Sie dabei helfen, eine große Idee, Initiative oder Strategie zu erarbeiten, notieren Sie sich, was Sie darunter verstehen und was nicht dazugehört. Die Anstrengung, nein zu scheinbar legitimen Optionen zu sagen, erzwingt von der strategische Disziplin, den einzigartigen Wert Ihres Unternehmens für Mensch und Markt zu hinterfragen.

 

Die vier Ideen, die hier skizziert sind, sind Möglichkeiten, aus dem jeweils anderen Bereich zu profitieren. Am Ende wird Design Thinking dabei helfen neue Möglichkeiten zu eröffnen, während strategische Analyse Sie dabei unterstützt, zwischen ebendiesen bewusst zu wählen.