Von Ingrid Gerstbach

Effektiv zu innovieren braucht vor allem eines: eine Menge an Zeit und Ressourcen. Deswegen ist es wichtig, nicht einfach wild drauf los zu innovieren, sondern zu beobachten und im entscheidenden Moment zuzuschlagen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit für eine gelungene Innovation zu erhöhen. Aber was noch viel wichtiger ist, als das richtige Timing, ist das Team, das den Prozess begleitet. Oft werden meiner Erfahrung nach Teams aufgrund der Problemstellungen zusammengestellt - nicht bezogen auf den Lösungsprozess. Ein Fehler, denn das Team muss sich vor allem auf das Wie und Warum fokussieren, um Probleme wirklich zu lösen und zu innovieren.

Über Glaubenssätze und versteckte Annahmen

Der Innovations-Prozess beginnt bereits mit der gründlichen Analyse der Annahmen hinter der Problemanweisung, die das Team zusammengebracht hat. Anstatt gleich in die Lösungsfindung einzutauchen und das Problem detailliert zu beleuchten und zu besprechen, ist das Um und Auf, dass das Team gemeinsam das eigentliche Problem identifiziert. Denn hinter jeder Problemdefinition findet sich bereits eine Vielzahl an versteckten Annahmen und Glaubenssätzen, die die Lösungen bereits im Vorfeld beschneiden. Umso wichtiger genau diese Aussagen und Annahmen zu enttarnen und zu diskutierten. Der schnellste Weg, hinter die Fassade eines Problems zu blicken, ist die simple Frage "Warum ist xy überhaupt ein Problem für uns?"

Was ist das Problem?

Vor ein paar Jahren wurde ich gebeten, ein großes Unternehmen dabei zu unterstützen, die Motivation im Team mittels eines erfolgsbasierten Prozesses zu verbessern. Doch bevor die Technik besprochen wurde, hinterfragten wir im Team die grundsätzliche Aussage, das Geld die Menschen in diesem Unternehmen motiviert. Dazu stellten wir uns und den Mitarbeitern im Unternehmen Fragen wie: „Waren die Mitarbeiter tatsächlich nicht motiviert?“ „Wie zeigte sich die fehlende Motivation?“ „Was war das eigentliche Problem dahinter?“

Es stellte sich heraus, dass in dem Unternehmen wilde Gerüchte kursierten, die lähmend auf die einzelnen Prozesse wirkten und letztlich zum Stillstand führten. Parallel wurde auch noch ein neues System eingeführt, das zu weiterer Verwirrung führte. Im Laufe unserer Problemanalyse stellte sich schnell heraus, dass die Menschen in diesem Unternehmen nicht demotiviert waren - sie fühlten sich schlicht und ergreifend überfordert. Diese neuen Antworten führten zu einer neuen Betrachtung und zu einer anderen Fragestellung. Nämlich, wie konnte die Menschen aus dieser Angststarre lösen? Was brauchten sie, um sich wieder sicher fühlen und gute Arbeit leisten zu können?

Lassen Sie sich nicht blenden!

Wenn Sie die Annahmen über ein Problem zunächst identifizieren, können Sie danach sinnvoll entscheiden, ob das Problem, mit dem Sie gestartet haben, tatsächlich das wirkliche Problem ist, das Sie lösen möchten. Die endgültige Aussage über das Problem ist entscheidend, weil es bestimmt, welche Lösungsvorschläge Sie extrahieren und worauf Ihr Fokus liegt.

Der einzige Weg, wie Sie eine Fragestellung für alle zufriedenstellend beantworten können, ist, Informationen aus dem kollektiven Gedächtnis Ihres Innovationsteams zu ziehen. Die Problemanweisung dient als Abruf aus den Hinweisen, die bestimmen, was die Leute denken, wenn sie nach innovativen Lösungen suchen.

Die Schwierigkeit ist, dass echte Innovation erfordert, Informationen zu finden, die über die typische Art, wie Menschen Probleme lösen, hinausgehen. Die meisten Teams konzentrieren sich leider mehr auf die Ebene des Problems und nehmen Standard-Lösungen aus der Vergangenheit als Bezugspunkt. Der Unterschied zu guten Innovatoren liegt darin, dass diese vielmehr nach dem eigentlichen Wesen einer Herausforderung fragen. Dieses Wesen geht in den meisten Fällen weit über die Oberfläche einer einzelnen Fragestellung hinaus. Oft sind mehrere Hindernisse lediglich Symptome einer gemeinsamen Essenz, die unter ihnen lauert.

Die Moral von der Geschicht

Letztendlich gelingen große Innovationen immer dann, wenn Menschen Fragen anders stellen. Fragen wie „Welches Problem soll ich lösen?“, „Warum ist das ein Problem?“ oder „Was ist das Wesen des Problems?“. Der erste Schritt zur Lösung eines Problems ist und bleibt die korrekte Analyse. Als Design Thinking Beraterin beobachte ich oft, dass die Gruppen an diesem diagnostischen Schritt vorbeilaufen, um eine schnelle Lösung zu finden. Obwohl das durchaus verständlich ist, ist es letztlich der falsche Schritt: Denn die richtige Antwort auf das falsche Problem zu finden, ist immer die falsche Antwort.